? ? ? ?近年來，以移動互聯網、云計算、大數據、人工智能等為代表的新一代數字化技術正在改變人們的生產和生活方式，重塑許多行業，新技術一邊催生了新的商業模式，一邊也對企業的經營提出了挑戰，也因此“數字化轉型”這個詞漸漸成了許多企業的戰略優先級，成了許多企業尋求業務發展和運營優化的戰略選擇。

　　但大多數企業的數字化轉型并不是一帆風順的，以下總結了企業在數字化轉型過程中經常會遇到的7個難點：

　　01戰略與執行拉通不到位

　　有戰略，也有執行，但是戰略和執行之間沒有拉通，或者拉通不到位，最典型的問題是，當你和執行團隊聊組織戰略和目標時，沒有人能回答清楚，或者每個人都有自己理解的版本；當你和高層溝通或者受邀參與高層會議時，會發現高層領導聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目標，也聊執行層對組織長遠目標和戰略優先級缺乏系統思維和執行不到位的失望。

　　這些問題的背后是組織的戰略層、管理層和執行層沒有做戰略的從上到下拉通，也缺少執行結果的從下到上反饋。很多企業的戰略只存在于高層領導的閉門會議里，或者戰略被宣之于眾的頻率遠遠趕不上戰略被翻新的頻率，因此戰略永遠不會被傳達到執行的最末端，或者即使傳達到了，也只是過時的版本；中層的尷尬在于，如果沒有貫通上下的協調和“轉譯”（分解戰略成可執行的行動）的能力，輕則成為戰略的“緩沖區”，重則成了戰略的“終結者”；而承擔落地執行任務的，無論是自有團隊還是第三方，哪怕效率很高技術很強，如果方向錯了，又缺少及時的向上反饋，做的越多則浪費越多。

　　歸根結底，戰略與執行拉通不到位的問題，也是戰略和執行沒有形成傳達和反饋閉環的問題。

　　02找不到合適的合作伙伴

　　企業之所以選擇數字化轉型，往往既有來自外部市場的壓力，也有來自內部優化管理和結構的訴求，更多情況下是兩者兼具，但企業僅僅依靠自身的經驗很難應對內外部共同作用帶來的難題。

　　所以，企業既需要識別自身的優勢，又需要借助外部的力量帶來新的思維和經驗，幫助企業構建核心能力，因此所有希望通過數字化轉型變革的企業都需要合作伙伴。

　　但是尋找合適的合作伙伴不是一件容易的事情，現實中，企業內的決策者們會發現做戰略的合作伙伴往往不具備執行能力，執行強的伙伴又缺少戰略層面的洞察和優勢，能提供成熟產品的服務商無法做到基于組織特點的個性化定制，能做出量身定制方案的服務商提供不了開箱即用的產品或產品組合。

　　究其原因，數字化轉型無論對于企業還是提供數字化服務的合作伙伴，都沒有標準答案，選擇合適的合作伙伴和選擇轉型的道路一樣重要且充滿挑戰。

　　03遵循計劃還是擁抱變化

　　計劃的背后是可預測性，按照計劃去執行，得到一個預想的結果，這是安全的做事方式，但是現在環境變了，市場變了，誰也無法消除變化帶來的不確定性，計劃和結果之間的關系被打破了，安全區不存在了，企業需要擁抱變化提高靈活性。

　　但是過于靈活的企業又會缺少規律和規章，沒有規范可遵循，更不可能沉淀經驗，因此企業仍然需要計劃，只是詳細的計劃依賴很多條件，一個條件發生變化，計劃就會被打破，計劃也就失去了指導意義。

　　現實中，很多企業在計劃和靈活之間不斷的試錯，應該擁有多少的計劃、保持多大的靈活性，沒有標準的答案，企業需要根據自身的情況去判斷，而判斷是基于經驗做出的洞察和調整，是需要企業長期鍛煉才能發展出的能力。

　　04數字化變革和組織變革的協調

　　經常有數字化轉型的決策者問，企業在做數字化變革的時候，組織結構是否需要調整，因為企業的外部壓力促使轉型以經濟利益為目標，但要實現目標，轉型需要對企業內部提出流程、組織和文化協同的要求。

　　這就如同去醫院里看醫生，要想藥到病除，就要遵循醫囑：“少抽煙、少喝酒，多喝水，勤運動，……”，沒有生活習慣的改變，要想改善健康狀況比較困難。

　　企業在轉型中取得成就時不用過度興奮，遇到困難也無需過度擔心，決策者們需要無比清晰、意志堅定地直面員工的焦慮，也直面新的商業模式帶來的壓力。

　　因為組織結構必然要調整，哪怕是協作方式的調整，否則轉型就如同在跑步機上跑步，雖然揮汗如雨，企業卻一直停留在原地。

　　05賦能的效率與效益之間的矛盾

　　數字化轉型有各種手段和方式，但終極目標是企業通過轉型獲得能力，依靠自身的力量突破發展中的瓶頸，應對不斷涌現的困難和挑戰，所以轉型承載著企業賦能的期望。對企業來講，瓶頸和挑戰是現實的和時刻存在的，所以期望賦能效率要高，能力提升要快速看到效果。

　　但如同拔苗助長，通過“拔”的方式“長大”的苗注定長不成參天大樹，無論人員的能力提升還是組織整體的成長都需要時間周期，否則難以給企業帶來真正的效益。

　　任何的成長，背后都需要一系列思維和行動的改變，但人的思維改變需要一個過程，思維變了（也或者僅僅是思維開放了）才能指導行動，行動的結果又會強化思維，經過數輪的循環，企業才能進化和提升。

　　組織賦能，除了決心和耐心，沒有捷徑。

　　06轉型領導力

　　這是一個新詞匯，即是轉型中企業需要什么樣的領導、什么樣的決策者和推動者，這些角色需要具備什么能力和力量才能為轉型保駕護航。

　　經常會有決策者這樣發問：你說我們的轉型能成功嗎？

　　遇到這樣的問題，我經常會反問：如果成功了，你認為會是什么讓你們取得成功？如果沒有成功，又是因為什么導致失敗呢？

　　通常，決策者不會立即給出答案，大多數人會先拋出一個或者幾個想法，既是試探也是猜測，但內心并不篤定，所以思考會進一步深入，經過幾輪修正之后，絕大多數決策者都能給出深思熟慮的綜合了企業的方方面面的答案，更為重要的是加入了決策者自己的反思。

　　轉型領導力最為重要的一點是通過提問觸發自己的反思，因為現實是動態的，沒有一種具體的能力能將企業護送到終局，要想適應一個快速變化、極度不確定的世界，保持反思、保持調整，成了一種新型的領導力。

　　07想破但破不了的部門墻

　　談“墻”色變，很多企業尤其是傳統企業，“墻”內轉型轟轟烈烈，風生水起，但是遇“墻”便死，徹徹底底。

　　在任何重大的變革中，企業內都可能會出現“抗體”，而“墻”便是帶來這些“抗體”最大的元兇。企業內的“抗體”安于現狀，抗拒改變，自下而上的變革是無法突破墻的，因為企業內很多中層管理者便是“墻”一樣的存在。

　　大規模變革如果沒有自上而下的支持和魄力，最終會止步在一個個“墻角”，但即使是自上而下的推進，破墻也會遇到諸多問題。有的企業選擇疾風驟雨，先全部推翻（盡管做到徹底很難），然后適度重建，所以企業會是負傷前行；也有的企業選擇徐徐圖之，所以做好了打持久戰的準備。

　　無數經驗證明，墻本身不是變化的阻力，真正的阻力來自墻后的利益分配，“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，一語道出萬千頭緒。

總結一下，數字化轉型不是一個有始有終的項目，而是一個持續變革的過程，過程漫長，且險象環生，所以轉型需要勇敢的領導者，開放心態、轉變思維、大膽決策、尋求創新，帶領企業從成功或不成功的經驗里持續反思、持續學習，企業才能突破各種挑戰，在進化中不斷前行。

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