數字化轉型是企業的全局策略，要想取得轉型的成功，給實踐者的最佳實踐經驗是：聚焦在一個目標上，管理好內部期望，引入合適的外部資源和力量，穩扎穩打的取得第一步的成功，才能給組織帶來信心和希望。

　　近幾年，越來越多的企業逐漸認識到數字化轉型的必要性，許多企業開始嘗試數字化轉型，希望通過引入數字化的先進技術和行業經驗重塑業務流程、提高經營質量，但萬事開頭難，如何才能邁出數字化轉型的第一步呢？

　　作為幫助客戶落實數字化轉型的顧問，近幾年見過許多成功和失敗的案例，用一句話來總結數字化轉型的千姿百態，那便是：成功的數字化轉型總是相似的,不成功的數字化轉型卻各有各的不成功之處。而轉型成功與否與如何邁出第一步有重要的關系。

　　本文總結了幾個經驗，希望能幫助那些準備開啟數字化轉型道路的企業邁出關鍵的第一步。

　　01大處著眼，小處入手

　　企業的數字化轉型絕不像引入個培訓、購買個工具、開發個軟件那么簡單，它解決的是組織長期發展的問題，是持續經營的問題，是如何在高度不確定的市場環境中生存、保持并發展出新的核心優勢的問題。

　　所以，企業的數字化轉型要從愿景出發，制定長遠的目標和發展計劃，但這并不代表數字化轉型僅是個務虛的工作，相反，為了達成長遠的目標，數字化轉型要從落實具體的工作開始，如同萬里長征是積跬步的結果，數字化轉型的成功也源于一個個小嘗試和小成就的累積。

　　在數字化轉型的道路上，實踐者們容易陷入兩個陷阱——在愿景上目標遠大，而在落地實施上止步不前，或者在眼前得失上斤斤計較，卻在長遠規劃上搖擺不定。這些陷阱，既源于實踐者們對數字化轉型落地經驗的缺失，又源于對長遠目標的不堅定以及缺乏耐心。

　　數字化轉型要想取得成功，實踐者們既要高瞻遠矚，又要腳踏實地。

　　換句話說，數字化轉型需要從大處著眼，從小處入手，對組織來講，數字化轉型既不是包攬一切的大概念，也不是日常工作中的修修補補，具體實踐起來，組織需要把遠期目標分解成一個一個的小項目，以3-6個月周期為佳，做小步迭代持續演進的實施和驗證，只所以以短平快的方式切入，是由于數字化轉型存在很大的不確定性，3-6個月的周期既能保證成本可控，又能保證在結果上有產出，產出的可見成果能夠幫助團隊和組織建立信心。

　　此外，企業之所以做數字化轉型，也是因為在以前的經營中積累了很多遺留問題，這些問題都可能是轉型過程中的坑，不趟一遍，遠不知坑有多少，坑有多深，所以轉型第一步的小項目也承載著試探風險，摸清道路的使命。

　　但是，初期的小成效并不代表數字化轉型后續的工作就會一帆風順，好的成功雖然能為組織帶來信心，但實踐者們仍然需要做好充足的心理準備，數字化轉型不僅是一個長期的工程，它甚至會成為組織一項長期堅持且發展的技能。

　　02在發散和收斂中尋找平衡

　　這里指的是數字化轉型首期工程的目標，也就是上面提及的3-6個月的目標，發散指的是在大的方向上盡可能尋找更多的可能和切入點，收斂則指的是鎖定短期目標，聚焦能帶來成效且給組織帶來信心的工作內容。

　　在這點上，實踐者們通常會陷入糾結和博弈，圍繞的核心問題是取舍，因為目標總是很多，而資源總是有限，如何利用有限的資源達成目標且產出組織期望的結果，是利益相關者間的博弈也是實踐者（執行者）選擇的策略。

　　現實中，很多執行者往往被利益相關者牽著鼻子走，既然多方有需求，那就各方都照顧一點，導致轉型的第一步要實現的內容很發散，沒有聚焦也沒有把有限的資源用到最有價值最高優先級的事情上面，最后的結果是第一步產不出亮點，各方都不滿意，要么夭折宣告失敗，要么繼續蹣跚前行，困難和阻力倍增。

　　這背后是咨詢界經常提到的草莓醬定律，面包上鋪草莓醬，鋪得越廣，攤的越薄，面包足夠大而草莓醬限量的情況下，面包近乎保持原味，對應到組織的狀態是，資源有限目標太多的情況下，最后組織對變革表現出的只會是無感。

　　所以，數字化轉型在大的方向上要盡可能發散，因為只有不斷發散才能尋找到盡可能多的機會和創新點，但要想在落地上取得成功，數字化轉型的第一步一定要收斂目標，聚焦在最基礎、最有價值且易衡量的事情上面。

　　實踐者們需要做的是在發散和收斂中尋找平衡。

　　03管理期望，管理期望，管理期望

　　前面提到數字化轉型需要一個長遠的目標，許多企業也是這樣做的，這代表著數字化轉型是企業整體的戰略，牽扯到組織的多個部門的方方面面，也因此，數字化轉型承載著組織多個部門的期望，尤其是在行動的第一步，多個部門會提出刻不容緩的痛點和需求，過程中也會有無數雙眼睛盯著進展。

　　這既是好事，也是壞事，好的地方在于數字化轉型在組織內部有足夠的影響力，已經引起了足夠多的人和部門的關注；壞的地方在于關注的人越多，程度越高，轉型中的任何風吹草動都會引來眾人的反應，而且大部分是過度的反應，這對實踐者們來講，其實是一種強烈的干擾，因為他們既需要應對各種質疑，又需要非常努力的自我激勵，因為只有足夠強大才能堅持下去。

　　所以，在數字化轉型的第一步，非常重要的事情便是管理期望，管理期望，管理期望。

　　管理期望是一個教（XI）育（NAO）別人的過程，花費的時間很長，需要持續不斷的去做，過程中還需要處理各種意見不一致帶來的沖突，勞心勞力勞神，因為每個人每個部門的期望都不一樣，所以實施教育的過程沒有標準答案，需要實踐者們去定制每一場溝通，每一次沖突，每一個行動。

　　但是管理期望是必選題，而且沒有捷徑，因為這個工作做不好，會帶來差評滿天飛，最后的結果往往是轉型沒有輸在結果上，而是輸在別人的滿意度上。

　　在管理各方干系人期望這件事情上，對數字化轉型的執行（落地）負責（帶頭）人挑戰尤其大，這個人需要充當多面手，一方面要堅定的推進轉型的各項內容，保護團隊免受各種干擾，另一方面還需要處理組織內部各種關系，全面發揮個人的人際溝通交往能力，為組織建立信心的同時，更是為組織注入耐心。

　　04內外部結合，發揮協同作用

　　許多企業在決定進行數字化轉型的時候，通常會引入外部的咨詢顧問，一方面是吸納不同行業的經驗，另一方面是借助顧問的身份和第三方視角幫助自己在組織內部開展教（XI）育（NAO）工作，管理多方干系人對轉型的認知和預期。

　　內外部力量相結合的方式，能夠發揮各自的優勢和協同作用，更有利于推進轉型的落地。

　　但是，并不是引入咨詢就能保證轉型的成功，因為并不是所有的顧問都能存活下去，這里面的原因眾多，最典型的原因莫過于期望與定位的不匹配，企業對于咨詢服務的期望與咨詢服務自身定位的不匹配。

　　許多企業對于咨詢服務的細分領域并不清楚，即使是清楚，也會存在“花錢買全套”的期望，期望戰略咨詢服務能同時做到IT實施落地，或者期望IT咨詢實施能夠搞定組織變革和運營管理，甚至一出手便能打到通關搞定各層大佬，雖然咨詢公司有多樣化的顧問資源，但不專注也就失去了優勢，專注在最擅長的事情上，對于咨詢顧問來講既是專業度，也是職業品德，所以，引入外部咨詢顧問需要拋棄幻想，請專業的人干專業的事。

　　現實中，企業為了推進數字化轉型的立項，實踐者們需要建立同盟，說服反對者，所以為了讓組織上上下下都滿意，實踐者們會畫一張很大的餅，可行的不可行的想法都會往數字換轉型的工程里面裝，在這種情況下，干系人的期望在咨詢顧問入場前就已經不切實際的高，如果咨詢顧問不能清晰準確的了解到這些上下文，行動的第一步便會掉進坑里，能不能爬出來不僅要看能力，還要依賴于天時地利人和的運氣，即使能爬出來，許多干系人也會因為初期的波折對咨詢顧問的能力和方法帶上有色眼鏡和放大鏡，導致接下來開展工作難上加難。

　　對于組織內部轉型的實踐者來講，要想讓外部顧問盡可能的發揮優勢，在轉型的初級階段落地期望的結果，需要在組織內部做好各種鋪墊和期望管理，幫助顧問頂住一些不切實際的需求，同時盡可能和顧問分擔壓力、分享上下文，幫助顧問不斷的明確目標、堅定目標、守住目標。

文章來源：https://www.sohu.com/a/439713994_711529

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