對于80后的我，對柯達并不陌生。

作為世界上最大的影響產品及相關服務的生產和地區，在2001年可大的品牌價值位列全球第27名。

而從2004年開始虧損，僅2007年實現了全年盈利，2008年，排名出現在100名之外，2012年宣布破產保護，市值從300億美元跌至1億美元。

它的破產，也代表著膠卷時代的結束，可是同行業的富士膠片卻在同年同月，在美國拉斯維加斯舉行新品發布會，公司市值約120億美元。

為什么會有如此大的差距呢？關鍵在于兩家公司在數字化戰略的投入差異。

這兩個典型案例出現在《價值共生：數字化時代的組織管理》（以下簡稱《價值共生》）開篇，它們已發出了一個核心現象：數字化的嵌入速度比想象中的更快，而企業為數字化嵌入的投入直接關系著企業的生死存亡。

柯達其實對數字技術的理解遠遠走在行業前端，它們于1975年研發出了第一臺數碼相機，但是因為傳統業務的明顯優勢，它們沒有看到數字技術帶來消費行為的全新改變，在數碼相機、智能手機代替傳統相機的浪潮下，膠卷越來越無用武之地。

與之不同的是富士膠片正確的判斷了數字技術的未來，擬定了三大戰略方向：“第一，從傳統膠片業務中爭取更多的利潤并盡量抽離資金；第二，為向數碼影像業務轉型做好準備；第三，開發新業務”。正確的布局使得富士成為了一家以尖端技術為核心的多元化公司，收入創下新高。

這兩個公司興衰的背后是互聯網技術給世界帶來的巨大變化，他們并不是孤例，在各行各業，都經過了優勝劣汰，就手機領域來說，諾基亞，華為也是其中的典型代表。

道格拉斯?洛西科夫說：“我們來到了一個不在熟悉的世界，這個世界的基本狀態就是數字化生存狀態”。

這就給我們處于這個世界的個人和組織發起了一個挑戰：如何認知這個數字化世界？如何在數字化時代很好地生存下去？這本書給了我們答案和提示。

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授，關注這個問題已經有十多年時間。2010年，她從關注傳統企業的組織模式轉向關注數字技術帶來的新合作方式、新組織模式。

通過追蹤50多家國內的成功企業，理解、研究數字化時代組織管理的特征，她發現，數字化時代組織管理的核心理念應該是“價值共生”，包括人與組織價值共生、組織與組織價值共生。

她的新書《價值共生：數字化時代的組織管理》以數字化生存為背景，詳細闡述了價值共生的理念，并指出，通過價值共生重構組織價值，尤其是重構管理者自身的價值，人們才可以在充滿不確定性的數字化時代，找到新的組織價值，從而讓組織中的個體、組織本身以及與組織相關的合作伙伴都獲得價值釋放，并創造新的價值。

1. 數字化的本質特征：連接、共生、當下

要掌握在數字化時代組織管理的技能，首先要理解數字化的概念。陳春花教授將數字化的本質特征概括為三個部分：“連接”、“共生”、“當下”。

對于“連接”，陳春花教授將其視為數字化的基本定義，即連接大于擁有，換句話說，數字化本質的特征是連接。在工業時代，我們更偏重于強調擁有，但在數字化時代，連接變得更加重要。最重要的概念不是我們擁有什么，而是我們能夠做鏈接，這是數字化最為重要的特質。

“共生”是數字化的第二個特質。陳春花教授表示，“數字化最大的特點是讓我們把現實的世界和物理的世界做了一個融合，數字化之下，世界變得更大。當在疫情期間，物理世界停頓的情況下，我們的生活、學習沒有停頓的原因就是數字世界在持續。”

“當下”是陳春花教授為數字化定義的第三個本質特征。怎樣理解這一概念？陳春花教授解釋，數字化與工業時代不太一樣的地方在于它絕不是從過去到現在再到未來，而是強調“當下”的狀態，從當下開始，變化、加速度變化，從現在向未來。

簡單說就是企業管理者要關注自己的企業、產品、戰略與用戶時間增長有怎樣的價值關聯，如果沒有，你其實還沒有進入數字化生存狀態，仍然停留在工業時期。

2. 組織價值共生的三個關鍵詞：賦能、共生、協同

數字化讓行業與行業的界限變得不明顯，如那句戲言：“毀滅你，與你無關。”

在過去，個人目標服從組織目標、個人服從組織、組織所處環境相對穩定、組織易于適應變化的觀念被廣為人知，而在今天，組織管理的四個命題都發生了一些變化：組織目標涵蓋個人目標、強個體影響組織、組織所處環境不穩定、變化的影響超越組織本身，組織結構由傳統的金字塔形向網狀轉變；對于員工來說，職業發展也從由組織主導向由自我主導轉變。

互聯網時代下、數字資源為核心要素、信息技術為內生動力、融合創新為典型特征的數字經濟，作為一種新的經濟形態革故鼎新、大勢已現。

數字化時代組織價值重構的三個關鍵詞是：

賦能：組織管理中心，第一就是由管控轉向賦能。

“賦能場景高低”呈現出不同的組織管理狀態。強個體如果愿意和企業組織組合在一起，就能得到發展的機會，同時有不斷優秀者加盟，這就是優秀的組織管理。如果強個體或者優秀者紛紛離開，同時沒有新的優秀者加盟，這就不是優秀的組織管理。

共生：數字技術帶來的鏈接使今天的企業無法單獨創造價值，需要更多組構建共生。領先企業的領導者只遵循一個共同的方向，共生創造價值。喬布喬布斯說，蘋果生活在一個共生態生態系統中，在這個生態系統中需要相互幫助。比爾蓋茨愛不釋手的一本書——《我愛包羅萬象》，以微生物之眼重新認識生物體之間的共生關系。

協同：協同工作既要求企業內部打破部門墻，也要求企業外部打開邊界與更多層面合作，這樣做的企業比其他企業用更高的來自內外部的協同效率去實現整體效果最大化。

“顧客價值”不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則。用另外一種方式來表述這種思維和準則就是“以顧客為中心”。“以顧客為中心”要求企業改變自己的思維模式，從而保持與顧客思維模式的契合。企業只有一個立場，就是顧客的立場。

管理真正的挑戰以及真正的魅力是，讓企業有遠見，融入環境，擁有上下同欲的團隊成員、綜合的運行系統以及與顧客在一起。

數字化時代，我們都可以重回起跑線，新消費品需要聚焦人群，建立品牌的價值認同，從而實現破圈增長。

3. 組織管理者要如何迎接挑戰？

隨著數字技術智能技術的深入和發展，以深入學習為核心的人工智能被應用到各個領域，一些工作被取代。此時如何獲得人在工作上中的意義是對管理者更大的挑戰，管理者至少需要從下面四個方面出發：

1. 為組織內的成員描繪愿景

人在工作中感受到的意義來自他們感受的價值感。管理者可以幫助員工獲得這樣的價值感，從而幫助他們感受工作的意義。

2. 讓組織里的每個員工看到更優秀的事物

只有讓員工看見更優秀的事物才能讓他們不斷成長。了解更多美好的事物，才會知道自己所處的地位，有努力方向。

3. 要不斷提升員工認知水平和能力。

重新認識這個世界需要員工的認知水平和能力的提升。共生合作，既要求員工不再只關注競爭對手是誰，還要知道與誰合作。

4. 做好員工期望管理工作

數字化時代，個人價值被不斷放大。要留住員工，員工期望管理是領導者必須關注的內容。

管理者必須做到以下三點：

1. ?共同為員工找到合適的崗位。

2. ?要兌現承諾。

3. ?幫助員工取得績效。

結語

書中說：“人類羸弱，自然浩瀚之時，哲人先賢總是向內尋求力量，引領人類走出迷茫。”

陳春花教授的《價值共生：數字化時代的組織管理》這本書，在寫作上也富有數字化時代的特色：形式上多以數字列舉的方式寫作，以代表性企業為經典案例，在知識豐富的基礎上還有很多有效的實操方法，可以說價值滿滿。

數字化，注定是個分水嶺。

作者說：“當海浪拍岸時，巖石不會有什么傷害，卻被雕塑成美麗的形狀。”

數字技術就是這海浪，而我們每個人要做的就是成為這塊巖石。如何做好經受數字化沖擊的巖石？

那我們就需要在一個極限環境里，達成目標，努力要做到更好，當下即未來。

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